疫情下的非洲項目——屬地化用工模式的總結(jié)

文丨劉建軍

如果沒有疫情就好了

如果材料沒有漲價就好了

如果機票沒有這么貴就好了

如果.................

可是，哪里會有這么多如果。

尼日利亞Lot6項目132kV Gwarimpa變電站計劃于3月17日開始安裝，土建工作已進入收尾階段，總算告一段落，此站作為一個緊湊型的GIS站，施工體量其實并不大。

開啟此站施工的時候，我把此站和我參與施工的上一個項目做了一個對比。

論艱苦：錯那110kV變電站在海拔5500米的地方，吃飯都要停下來歇口氣的地方。

論技術復雜程度：這是一個單站，而錯那110kV變電部分包括一個新建、一個間隔擴建、一個改造。土建施工全都在凍融沼澤地上施工；電氣方面，我們還需要兼顧部分設備采購。

論管理難度：非洲業(yè)主的管理沒有國網(wǎng)的復雜。

本站為我司第一次進駐尼日利亞市場，發(fā)展前景大好。

然而人生無常，疫情發(fā)生后，這個國家滿目瘡痍，而我們在什么樣的客觀條件下來啟動這個項目：

1、國家通貨膨脹加劇，失業(yè)率增高，社會治安差。項目所在地為內(nèi)陸城市阿布賈，阿布賈為尼日利亞新首都，各種產(chǎn)業(yè)鏈并不完善，各種生產(chǎn)及生活物資全靠港口城市拉各斯供應。而拉各斯至阿布賈的運輸時常受局部暴亂的影響，物資時常延遲。因此，阿布賈的生產(chǎn)、生活物資價格普遍偏高。

2、物價上漲。尼日利亞奈拉匯率的不斷下跌，我司簽訂的合同結(jié)算幣種為人民幣結(jié)算，匯率方面有所損失，且鋼筋，水泥，汽油時常面臨熔斷風險。

3、海運風險。我方于2020年5月組織發(fā)貨的工器具，一直延遲到2021年7月才到貨。足足在海上漂泊了14個月整。

4、中方人員成本增加。中方人員工資、隔離、差旅（機票、住宿）、房租、簽證、中方人員生活費、保險，這幾年的漲幅都極大。

5、社會氛圍不好。當?shù)厝藢χ袊说臄骋暻榫w，這個國家的人因為疫情普遍敵視中國人，受國際輿論的誤導，認為新冠病毒是中國人帶來的，公司法語翻譯某寅在執(zhí)行項目前期的時候，經(jīng)常面臨當?shù)厝司斓谋P問，敲詐，惡意被扔石頭，驅(qū)趕。

6、社會動亂加劇。尼日利亞目前的經(jīng)濟狀況日趨惡劣，失業(yè)率增高，導致整個國家治安差。針對惡劣的安全形勢，大使館積極組織包機，撤離在尼中國人。

7、施工準備困難重重。一貧如洗，一窮二白，連一把挖土的鏟子都沒有，所有的工器具均得在當?shù)馗邇r采購。

這就是我們啟動這個項目的施工背景，鑒于商業(yè)信用和長久的合作伙伴關系，我們還是決定開啟這個項目的施工歷程。

首先，項目需要考慮，誰來做？

中國人來做？中國人成本高昂、回國難，一旦滯留海外，成本呼的一下子就上去了。且海外安全風險又高，工人一旦出現(xiàn)散漫或者鬧情緒，怎么控制？三五兩句話不對，吵著鬧著要回國。

當?shù)厝藖碜?/span>？這是新開辟的市場，我們在當?shù)貨]有人力資源。

通過前后成本對比，對于這種小體量的變電站，最終采用的管理模式是屬地化4人管理模式，這四個人分別是測工、木工、技術員（兼資金管理員）、項目負責人。同時在項目施工高峰的時候，運用片區(qū)力量，及時組織和調(diào)動施工力量，將施工成本壓縮至最小。

本項目施工時間短，沒有足夠的時間、也沒有足夠的中國技術工人去培訓當?shù)丶夹g工種，只能招聘其他中資公司的員工。

我們的工程師、安全員、以及技術工種均為中國大型公司的子公司員工。

對于當?shù)禺數(shù)厝说墓芾?，項?/span>部一直堅持以下三原則；

1、建立合理的激勵機制。對于當?shù)毓蛦T，應該建立以完成目標責任制為基礎的激勵機制，通過對當?shù)毓芾砣藛T、技術人員、一線工人的工作實行目標責任制，給予他們公平的獎勵或晉升機會，同時根據(jù)目標責任制逐步淘汰不能勝任工作的員工。另外，還要注重情感激勵，增加當?shù)毓蛦T對于公司及項目的認同感和歸屬感，保證主流施工人員的穩(wěn)定性。定期或不定期組織開展優(yōu)秀雇員的評選活動，對于優(yōu)秀雇員予以不同形式的獎勵，最大限度的發(fā)揮當?shù)毓蛦T的工作積極性。

2、當?shù)貑T工紐帶制。在國內(nèi)，項目上施工的技術工人多是兄弟、父子、夫妻、朋友、親戚?？梢詫⑦@種體制運用在海外項目，通過在尼日利亞LOT6-132KV GWARIMPA新建GIS站上的運用，這是可行的。入職一個員工，我要確保這個人是誰？家庭地址在哪里？家里都有哪些人？你的親戚朋友都有哪些人？做到對工人的來歷知根知底，有名有姓。

3、杜絕工作中的“一枝獨秀”。當?shù)貑T工紐帶制度下，往往技術最好、在當?shù)毓と酥凶钣型诺膯T工會成為“工頭”。因此平衡現(xiàn)場的施工力量也不容忽視。讓“工頭”有危機感，不要覺得這個施工現(xiàn)場離開了他就無法運轉(zhuǎn)。

以GIS室為操作案例；

施工GIS室的時候，項目不缺材料，不缺人。以計件模式同時組織2支施工隊伍齊頭并進。從腳手架的搭設至具備澆筑條件，僅僅9天。中途穿插GIS行車梁的安裝（長約20米，重10噸。2根行車梁提升至牛腿位置，避免屋面澆筑后，無操作空間放置行車梁）。在經(jīng)過總承包單位、監(jiān)理和業(yè)主驗收后，在第15天一次性澆筑混凝土框架結(jié)構。

同等體量的GIS樓，用總包方的話來說，在非洲做總包施工這么多年，還第一次經(jīng)歷9天時間干完一棟GIS混凝土框架。一個好的組織管理模式在施工中得到檢驗。

尼日利亞Lot6項目132kV Gwarimpa變電站在運用當?shù)厝朔矫嫫鋵嵤菦]有紕漏的，當?shù)厝艘彩侨?，人性都是一樣的，與膚色無關。

尼日利亞Lot6項目132kV Gwarimpa變電站為疫情前簽訂的合同，施工過程中總是面臨入不敷出，現(xiàn)場材料緊缺的情況。項目管理人員空有一腔熱血，而無力施展。一個好的組織管理模式得不到滿負荷運轉(zhuǎn)，因為疫情，這個站因中國人產(chǎn)生的成本比整個站的材料費投入都高。

尼日利亞Lot6項目132kV Gwarimpa變電站下半場的施工立足于索賠，索賠以疫情造成的中國人成本增加為主線，輔以物價上漲、增項、增量進行價差調(diào)整。

項目部將繼續(xù)秉承川送“四能”文化，在非洲大陸穩(wěn)扎穩(wěn)打，打出川送鐵軍的精氣神。